11 октября 2021 г.
Интервью с Оксаной Недолужко
Каков был ваш путь в профессии, ведь профессия «офицер по этике» для России достаточно новая. Из какой сферы и какого направления вы пришли?
У меня два высших образования, две специальности: я преподаватель французского и английского языков, и у меня есть диплом юриста. После того, как я закончила учиться, я стала работать преподавателем английского языка в профессиональной коммуникации, и основной группой моих студентов были юристы, поскольку второе мое высшее образование – юриспруденция, и студенты факультета международных отношений.
Но в какой-то момент я стала понимать, что мне хочется чего-то иного. Я на сайте вакансий смотрела, куда бы мне можно было податься, и увидела эту вакансию - «compliance specialist». И таким образом я пришла на работу в международную компанию, так как в российских компаниях тогда этого направления не было вообще. На тот момент никакой теории у меня в помине не было. Я пришла из академического мира, я прекрасно понимаю силу фундаментальной базы, а мне говорили: «Ничего этого не надо, научишься очень быстро, если есть какие-то внутренние склонности». Было очень интересно, потому что я попала в разгар работы комиссии, которая называется «Американским монитором», в той компании было крупное коррупционное расследование, и я попала на этап, когда все было завершено и уже как раз происходила реализация и мониторинг со стороны американских комиссий того, как мы этот комплаенс на местах строим, реализуем и на самом ли деле мы этому привержены.
Потом, проработав достаточно много лет в той структуре, я вышла дальше на рынок посмотреть, а что же есть еще. Таким образом я перешла на работу в компанию «Юнилевер». Моя позиция уже называлась “Офицер по деловой этике”, никакого слова “комплаенс” там не было и в помине. Стало очевидно, что здесь произошло закономерное развитие антикоррупционного комплаенса, который был первоначально сфокусирован на узкой области, и его эволюция в некую современную форму.
Деловая этика - это и атмосфера внутри компании, и формирование внешней репутации. Что первично, и какая из этих составляющая вам более интересна?
С точки зрения моих функциональных обязанностей и ожиданий компании я не могу сказать, что первично, что вторично, всё идёт в комплексе. И неважно, говорим ли мы только об антикоррупционном комплаенсе или доводим его до уровня этики в целом, куда входят все-все-все моменты. На уровне антикоррупционного комплаенса раздел publicize - оглашение своих действий и требований в сфере предотвращения коррупции, получение публичного подтверждения этих заслуг – очень важен для завоевания репутации компанией.
Если говорить о том, что нравится мне самой - мне нравится сеять разумное, доброе, вечное. В принципе, комплаенс - это система, которая работает на профилактику. У нас нет задачи всех наказать и всё разрушить, наша задача проанализировать, что же пошло не так, почему люди повели себя не в соответствии с нашими стандартами.
Мне это нравится, потому что я понимаю (и надо сказать понимание пришло ко мне не сразу), насколько мир разнообразен, нужно очень простым понятным языком транслировать этические стандарты, и не все имеют полное понимание тех моментов, о которых мы рассказываем. Интересен процесс, как через эту коммуникацию у людей меняется взгляд на события и явления. Если взять острую, тонкую тему гендерного разнообразия, или, например, тему миноритарных групп, нас порой обвиняют в пропаганде западных ценностей. В подобных ситуациях я отвечаю: «Мы ничего не пропагандируем, мы просто хотим сказать, что они такие же люди, как мы с вами. И мы хотим, чтобы их права также, как и наши, не ущемлялись». Тоже самое с положением женщин, например. Я могу от лица компании рассказать историю, что мы провели на глобальном уровне анализ зарплат на одних и тех же позициях и выровняли эти зарплаты. Да, были факты, что женщины на одной позиции с мужчинами получали меньше.
По гендерному равенству у нас обратная ситуация порой складывается, мужчины жалуются, что женщин больше, они везде, и мужчин не пускают. Это обусловлено спецификой бизнеса. В некоторых подразделениях, в маркетинге, например, традиционно работает много женщин. Производственные департаменты немного это компенсируют. Но все равно у нас женщин много, и мы стараемся мужчин не забывать. Например, предоставляем «paternity leave»: дополнительные две недели отпуска, чтобы провести его с ребенком. Такие инициативы у нас тоже есть, мы про пап тоже думаем.
Как вы оцениваете перспективы развития и распространения этого подхода в российском бизнесе? Не только в крупных и богатых компаниях или филиалах глобальных, но и в полностью российских. Приди и расскажи сейчас про «paternity leave», реакция может быть в духе «эти ваши западные ценности».
Да-да, если смотреть историю последних лет пятнадцати, я думаю, что случился огромный шаг вперед. Конечно, он случился в первую очередь на уровне крупных компаний- «СИБУР», «РУСАЛ». В большей степени потому, что они стали выходить на международный рынок или IPO, а для этого наличие комплаенс системы обязательно. Соответственно, они стали об этом задумываться. Повернуть систему, которая формировалась десятилетиями в одном направлении, в совершенно другом направлении очень сложно. В первую очередь комплаенс, этическая функция - это про определенный «mindset», мировоззрение, которое иногда нужно менять, а это требует времени.
Что касается среднего бизнеса и небольших компаний, я думаю, что есть ряд компаний, которые к этому уже пришли из-за требования крупных международных компаний. Если они хотят быть, например, нашими поставщиками или дистрибьюторами, то они должны выполнять определенные требования. Если в самом начале наши запросы вызывали отторжение, мы получали ответы об отсутствии подобных законодательных требований, то сейчас реакция более позитивная и существует запрос на помощь в методологии. Это как раз была и есть часть нашей глобальной стратегии, мы дошли до того, что мы говорим: «Хорошо, мы будем помогать». Мы готовы поделиться наработками, советами, обучающими материалами. Работа в этом направлении пошла. Я считаю, каждая компания должна очень четко определить, зачем и какие направления она хочет развивать. Тогда собственники этих бизнесов сами поймут и почувствуют эффективность, увидят, что есть этот самый ROI от их затрат и это действительно нужно не только для галочки, чтобы получить договор с крупным клиентом, который этого требует и ожидает, а потому что это действительно имеет положительное влияние на бизнес.
Сейчас комплаенс очень логично встроился в программу «17 инициатив ООН по устойчивому развитию», которые включают в себя: соблюдение прав человека, противодействие коррупции, экологические проблемы. Можно сказать, что классические права человека - не моя тема, это к кадровикам вопрос, но как оказалось эйчары больше фокусируются на другом: чтобы вакансии были закрыты, чтобы у работников было развитие. Все получали вовремя зарплату, все было оформлено как положено, производственная безопасность. Получается, этический офицер - это тот самый человек, который может всех поспрашивать: «А вы уверены, что этого достаточно?»
Какие вопросы деловой этики обострила пандемия?
Необычные, экстремальные условия пандемии привели к тому, что люди стали свое поведение менять, и не всегда в лучшую сторону. Многие коллеги столкнулись с тем, что не всегда получалось эмоционально выдерживать эти необычные условия, непредсказуемое будущее, неуверенность, необходимость изменять свои ежедневные шаблоны и рутины. Мы банально теряем контакт - визуальный, личный, и соответственно мы иногда трактуем (и это часто до сих пор происходит) то, что написано в письме излишне эмоционально, иногда нам кажется, что к нам придираются. То стали актуалнее все аспекты коммуникации. Во-первых, напряженность. Во-вторых, внешние обстоятельства - что ни пятница, то новые изменения, условия. Соответственно, и работодателю в этой ситуации приходится адаптироваться, что-то очень быстро изменять, внедрять. Ну и воспринимают это больше в штыки, чем необходимость, которая к нам приходит извне. Кончено, все это провоцирует эмоциональные всплески, агрессию, нетерпимость. На глобальном уровне запустилось отдельное направление «Equity, diversity and inclusion». И мы сейчас этой теме стали уделять больше внимания, естественно, с оглядкой на нашу специфику: выделили какие пункты программы могут быть применимы и понятны. Так в том, что касается инклюзии, изучаем, что останавливает или мешает людям с ограничениями по здоровью у нас работать, какие им нужно создать условия. Поэтому мне кажется тут все вместе сыграло роль, и сейчас все закрутилось.
Какие вопросы деловой этики обострила пандемия?
Необычные, экстремальные условия пандемии привели к тому, что люди стали свое поведение менять, и не всегда в лучшую сторону. Многие коллеги столкнулись с тем, что не всегда получалось эмоционально выдерживать эти необычные условия, непредсказуемое будущее, неуверенность, необходимость изменять свои ежедневные шаблоны и рутины. Мы банально теряем контакт - визуальный, личный, и соответственно мы иногда трактуем (и это часто до сих пор происходит) то, что написано в письме излишне эмоционально, иногда нам кажется, что к нам придираются. То стали актуалнее все аспекты коммуникации. Во-первых, напряженность. Во-вторых, внешние обстоятельства - что ни пятница, то новые изменения, условия. Соответственно, и работодателю в этой ситуации приходится адаптироваться, что-то очень быстро изменять, внедрять. Ну и воспринимают это больше в штыки, чем необходимость, которая к нам приходит извне. Кончено, все это провоцирует эмоциональные всплески, агрессию, нетерпимость. На глобальном уровне запустилось отдельное направление «Equity, diversity and inclusion». И мы сейчас этой теме стали уделять больше внимания, естественно, с оглядкой на нашу специфику: выделили какие пункты программы могут быть применимы и понятны. Так в том, что касается инклюзии, изучаем, что останавливает или мешает людям с ограничениями по здоровью у нас работать, какие им нужно создать условия. Поэтому мне кажется тут все вместе сыграло роль, и сейчас все закрутилось.
Какие вопросы деловой этики обострила пандемия?
Необычные, экстремальные условия пандемии привели к тому, что люди стали свое поведение менять, и не всегда в лучшую сторону. Многие коллеги столкнулись с тем, что не всегда получалось эмоционально выдерживать эти необычные условия, непредсказуемое будущее, неуверенность, необходимость изменять свои ежедневные шаблоны и рутины. Мы банально теряем контакт - визуальный, личный, и соответственно мы иногда трактуем (и это часто до сих пор происходит) то, что написано в письме излишне эмоционально, иногда нам кажется, что к нам придираются. То стали актуалнее все аспекты коммуникации. Во-первых, напряженность. Во-вторых, внешние обстоятельства - что ни пятница, то новые изменения, условия. Соответственно, и работодателю в этой ситуации приходится адаптироваться, что-то очень быстро изменять, внедрять. Ну и воспринимают это больше в штыки, чем необходимость, которая к нам приходит извне. Кончено, все это провоцирует эмоциональные всплески, агрессию, нетерпимость. На глобальном уровне запустилось отдельное направление «Equity, diversity and inclusion». И мы сейчас этой теме стали уделять больше внимания, естественно, с оглядкой на нашу специфику: выделили какие пункты программы могут быть применимы и понятны. Так в том, что касается инклюзии, изучаем, что останавливает или мешает людям с ограничениями по здоровью у нас работать, какие им нужно создать условия. Поэтому мне кажется тут все вместе сыграло роль, и сейчас все закрутилось.
Какие вопросы деловой этики обострила пандемия?
Необычные, экстремальные условия пандемии привели к тому, что люди стали свое поведение менять, и не всегда в лучшую сторону. Многие коллеги столкнулись с тем, что не всегда получалось эмоционально выдерживать эти необычные условия, непредсказуемое будущее, неуверенность, необходимость изменять свои ежедневные шаблоны и рутины. Мы банально теряем контакт - визуальный, личный, и соответственно мы иногда трактуем (и это часто до сих пор происходит) то, что написано в письме излишне эмоционально, иногда нам кажется, что к нам придираются. То стали актуалнее все аспекты коммуникации. Во-первых, напряженность. Во-вторых, внешние обстоятельства - что ни пятница, то новые изменения, условия. Соответственно, и работодателю в этой ситуации приходится адаптироваться, что-то очень быстро изменять, внедрять. Ну и воспринимают это больше в штыки, чем необходимость, которая к нам приходит извне. Кончено, все это провоцирует эмоциональные всплески, агрессию, нетерпимость. На глобальном уровне запустилось отдельное направление «Equity, diversity and inclusion». И мы сейчас этой теме стали уделять больше внимания, естественно, с оглядкой на нашу специфику: выделили какие пункты программы могут быть применимы и понятны. Так в том, что касается инклюзии, изучаем, что останавливает или мешает людям с ограничениями по здоровью у нас работать, какие им нужно создать условия. Поэтому мне кажется тут все вместе сыграло роль, и сейчас все закрутилось.
Какие вопросы деловой этики обострила пандемия?
Необычные, экстремальные условия пандемии привели к тому, что люди стали свое поведение менять, и не всегда в лучшую сторону. Многие коллеги столкнулись с тем, что не всегда получалось эмоционально выдерживать эти необычные условия, непредсказуемое будущее, неуверенность, необходимость изменять свои ежедневные шаблоны и рутины. Мы банально теряем контакт - визуальный, личный, и соответственно мы иногда трактуем (и это часто до сих пор происходит) то, что написано в письме излишне эмоционально, иногда нам кажется, что к нам придираются. То стали актуалнее все аспекты коммуникации. Во-первых, напряженность. Во-вторых, внешние обстоятельства - что ни пятница, то новые изменения, условия. Соответственно, и работодателю в этой ситуации приходится адаптироваться, что-то очень быстро изменять, внедрять. Ну и воспринимают это больше в штыки, чем необходимость, которая к нам приходит извне. Кончено, все это провоцирует эмоциональные всплески, агрессию, нетерпимость. На глобальном уровне запустилось отдельное направление «Equity, diversity and inclusion». И мы сейчас этой теме стали уделять больше внимания, естественно, с оглядкой на нашу специфику: выделили какие пункты программы могут быть применимы и понятны. Так в том, что касается инклюзии, изучаем, что останавливает или мешает людям с ограничениями по здоровью у нас работать, какие им нужно создать условия. Поэтому мне кажется тут все вместе сыграло роль, и сейчас все закрутилось.
Для тех, кто начинает свой карьерный путь - какими знаниями они должны обладать, чтобы двигаться в этом направлении, и какими личными качествами? Кто будет успешен в профессии, как понять, что это твое дело?
Давайте я намеренно начну с личностных качеств. Почему намеренно? Потому что у меня такое ощущение, что в профессии этического офицера часть, касающаяся личных качеств очень существенна. Во-первых, это должен быть человек с высоким уровнем, пониманием и чутьем в части банальных вещей как честность, порядочность, человеческие ценности, уважение. Все то, что в нас воспитывала классическая литература. Это может быть человек с обостренным чувством социальной справедливости, ему придется в какие-то моменты немного сдерживать бизнес, который рвется как молодой конь вперед. Этический офицер должен быть зрелым человеком с твердой жизненной позицией, хорошим стержнем и при этом с высоким уровнем эмпатии. Потому что очень часто приходится участвовать в конфликтных ситуациях, когда приходится обозначать свою позицию, которая может быть не совсем приятной или не совсем согласовываться с позицией участников конфликта и нужно максимально сохранять серединное положение между участниками конфликта. Требуется умение противостоять стрессу и не принимать какие-то вещи личностно, уметь отделять профессиональное от личного, в частности умение сформулировать профессиональное суждение и отделять его от субъективного личного.
Например, мне тоже раньше казалось, лет десять назад, что у нас нет харрасмента, что все хорошо, у нас равное положение женщин и мужчин. Но стоило мне поговорить с коллегами, погрузиться в тему с теми же зарплатами, и все стало очевидно. Вот это главное качество этического офицера - умение вовремя удалиться от своей субъективной позиции.
Что касается hard skills, я думаю, тут все довольно просто. Конечно, мне с моим юридическим бэкграундом было проще: я понимаю с юридической точки зрения организацию бизнеса в целом, если мы говорим о направлении комплаенс третьих лиц, я знаю, что там должно быть, что там должно быть зарегистрировано, мне это легче, я сразу могу болевые точки обозначить.
Важны менеджерские качества и понимание хотя бы на каком-то базовом уровне основ менеджмента, управление процессам внутри компании, потому что наш кодекс охватывает большое количество направлений. Например, я могу выступать экспертом только в антикоррупции, конфликте интересов, в политике по подаркам и приглашениям и в части, связанной с харрасментом. А по всем остальным есть свои эксперты, которых мне нужно привлечь, а значит нужно понимание, к кому обращаться.
Насколько сложно сейчас войти в эту профессию и насколько это перспективно? Что самое интересное и самое трудное в вашей профессии?
Я думаю, в профессию сейчас войти легко. Во-первых, есть хорошие наработки, уже не нужно делать что-то с нуля. Есть огромное количество и теоретического материала, и практического, то есть кейсов. Другой вопрос - это какие ожидания есть от профессии у конкретного человека, что он хочет дальше. Как и в любой другой профессии нужно просто жить с открытым сердце и открытыми глазами.
Мне кажется, что для выпускников именно эта профессия очень интересная. Работа в комплаенсе и в целом – в сфере этики - даст выпускникам опыт взаимодействия с разными подразделениями, умение находить правильных людей в компании. Это как стажировка, когда человек шесть месяцев в бухгалтерии работает, потом шесть месяцев в закупках, а здесь ты можешь оказаться в проектах, которые объединяют все, и с разных сторон, это мне кажется очень интересным.
Мы все время сталкиваемся с какими-то сложными ситуациями: люди переживают, люди вываливают это все в разговорах, с этим приходится сталкиваться. Естественно ты пускаешь это в сердце, но надо находить баланс, чтобы это не влияло на твой собственный well-being.
Очень часто наши декларативные принципы люди трактуют исключительно в свою пользу. Приходится сидеть, и людям раскладывать: когда мы говорим про уважение, это не означает, что руководитель не может сделать замечание подчиненному или дать дополнительные задания. Или, когда мы говорим, что мы слышим и готовы выслушивать мнение всех и каждого, то если мы этому мнению не последовали, это не значит, что мы этим мнением пренебрегли. Везде нужен баланс.
Нужно всегда быть готовым отвечать за свои слова. Если мы говорим, что мы за уважение, равенство, поддержку всех, ненарушение прав других, то мы уже не можем позволить себе вести себя по-другому.
Спасибо Вам большое, Арина! У Вас интереснейшая профессия.