10 июля 2020 г.

Комплаенс "белых ворон"

Файрушин Марат

Марат Файрушин
Директор коммуникативного агентства "ABCCOM"

Сегодня я хотел бы обсудить тему «честности» и «реализма» в оценке стратегии бизнеса и его финансовых результатов. Предлагаю открыть дискуссию на тему восприятия реалистичного подхода к бизнесу в корпоративной культуре.

Оптимиста хотите?

Начнем издалека. Не так давно автор был на конференции в одной известной бизнес-школе. Выступали руководители на тему поиска правильных потенциальных сотрудников компаний, чтобы новички способствовали росту бизнеса. И я задал простой вопрос руководителю иностранной рекрутинговой компании: представьте, что к Вам в компанию приходят два соискателя на одну и ту же должность, скажем, директора по продажам. Оба имеют примерно одинаковый опытом работы и на последнем интервью нужно выбрать одного. Назовем их кандидат А и Б. Вы говорите обоим о планах вашей компании увеличить объем продаж в следующем году на 30% и о том, что предыдущий директор по продажам не справился и был уволен.

Кандидат А после вашего обращения и информации о необходимости роста продаж на 30% активно вас поддерживает и всем своим видом («загорается») говорит вам, что это ему по плечу и он готов приложить все усилия для выполнения намеченных руководством целей. Приводит примеры того, как ему удавалось поднять продажи в других компаниях, демонстрируя мотивированность и оптимизм.

Кандидат Б говорит, что он еще до собеседования анализировал возможные стратегические планы развития компании и увеличения продаж в следующем году. По его оценкам реалистичный рост продаж  до 20%. И кандидат приводит ряд аргументов, которые объективно могут повлиять на рынок и реализацию.

«На ком вы остановите свой выбор?» - спросил я руководителя иностранной рекрутинговой компании. Ожидаемо выбор пал на кандидата А. «А почему?» - спросите вы. Потому что в нашей жизни и в бизнесе мы часто оперируем НАДЕЖДАМИ. Вот и мой собеседник поступил также и, скорее всего, совершил ошибку.

Нанимаем своих – и речь не о коррупции

Приведем другой пример из книги Павла Мотыля «Лабиринт: искусство принимать решения» (СПб, 2020). Большинство менеджеров принимает на работу «своих» людей, которые похожи на нанимателя, с теми же манерами, испытывают те же иллюзии или порывы в бизнесе. Мотыль пишет: «Все начинается с приема на работу… На собеседовании вы замечаете, что с тремя (кандидатами) вы, в целом, неплохо понимаете друг друга, однако с четвертым  будто бы настроены на одну волну. Вы сразу же находите общий язык, одинаково мыслите и даже используете сходные обороты речи. Так кто же получит работу?»

Бизнес, как и мы все, зачастую живет надеждами. И такой подход превращается в вариант самообмана. Неслучайно некоторые бизнесы рушатся именно из-за ложных представлений о мотивации сотрудников и из-за ошибок в стратегических планах.

Павел Мотыль подводит итоги таких решений: «Все наши ошибки - от самых малых до наиболее разрушительных – покоятся на трех китах: на подсознательном желании экстраполировать положительную динамику, на облегчении, которое мы испытываем, подпадая под влияние реальных или же мнимых авторитетов, и на естественной склонности подстраивать модель поведения под принятую в группе».

Белые вороны

Вспомните громкие обещания многих компаний–ретейлеров: мы в следующем году откроем (условно) 300 магазинов. Однако в итоге открывают за пять лет не более 50, а потом разоряются. А если в таких компаниях оказываются менеджеры, которые знают рынок и понимают экосистему, то они не позволяют себя вводить в заблуждение и сигнализируют об излишнем оптимизме руководству. Участь таких «белых ворон», которые не разделяют грандиозные планы топ-менеджеров, незавидна. Одни выглядят ретроградами и оппортунистами при реализации «прекрасной» стратегии развития компании, и вместо должного уважения получают неудовольствие руководства и риск потерять работу.

Причем тут этика бизнеса и комплаенс?

Очевидно, что мы имеем дело с неэтичным поведением топ-менеджеров, которые нереалистичными планами вводят в заблуждение акционеров компании. Одной из причин этого является корпоративная культура, в которой принято предаваться иллюзиям без реалистичной оценки. В компании вырабатывается практика поддержки начинаний друг друга, которая не позволяет «другим голосам» звучать в резонанс на общем фоне эйфории от «успехов». Здравомыслящие работники компании оказываются перед этической дилеммой: становиться «белой вороной» или использовать «ложь во благо» и быть в одной колее с коллегами и руководством? И от тех, кто стал «белой вороной», компании избавляются. В результате непродуманных и сверхоптимистичных прогнозов страдают акционеры компании, которые в итоге лишаются своих вложений в угоду иллюзиям топ-менеджмента.

Мое убеждение в том, что одной из задач комплаенс-менеджмента должно стать формирование реалистичного подхода к корпоративной стратеги. Касается ли это взаимоотношений и правил государственного регулирования, корпоративной культуры или набора персонала, который будет честен внутри своего коллектива. Необходимо сделать так, чтобы за несогласие не увольняли, и чтобы «адвокаты дьявола» были представлены в каждом подразделении компании. Это нужно прописать во внутренних документах компании и следить за выполнением этих важных правил должен комплаенс.