Конференция "Национальные ассоциации этики бизнеса: международный опыт и возможности для России"
Круглый стол

Какой должна быть российская ассоциация этики бизнеса?

Высшая школа менеджмента СПбГУ, 2 ноября 2017 г.
При поддержке   
Модератор: Андрей ЛИПАТОВ
Участники: Евгения БЕССОНОВА (Tele2), Юрий БЛАГОВ (ВШМ СПбГУ), Анастасия БОРИСЕНКО (EY), Рашид ВЕЛЕМЕЕВ (Синдбад), Кермен МАНДЖИЕВА (Мегафон), Марина КАМАЕВА (Филип Моррис Ижора), Екатерина КОЛЕСОВА (Fazer Russia), Арам ПЕПАНЯН (RED), Андрей ТЕТЫШ (АРИН), Мария ЧЕРНОБРОВКИНА (Американская торговая палата)
Андрей ЛИПАТОВ
Предприниматель, к. э. н., выпускник ВШМ СПбГУ и Гарвардской школы бизнеса, автор книги "Правила справедливого общества"
Мне кажется, что основной вопрос, который всех волнует — для чего этика бизнесу? И у этого вопроса далеко не простой ответ. Мораль и нравственность — эта категории, по поводу которых много споров, но эти споры не имели никогда в истории человечества своего завершения. Поэтому говорить об этике в бизнесе, я думаю, с точки зрения таких высоких философских категорий настолько же бесполезно — я буду критично подходить к этой теме — насколько же бесполезно, сколько и вредно. Вредно, потому что это отнимает время и мы не будем заниматься бизнесом, а будем заниматься какими-то вопросами которые не имеют своего разрешения. А с другой стороны, не заниматься этим нельзя, потому что рано или поздно общество все равно перед нами поставит эти этические вопросы. И это вопросы не только вредности продукта, но и каких-то бизнес-подходов, методы конкурентной борьбы, методов использования того или иного сырья и материалов и так далее. Ведь то же использование сырья и материалов, которые сами по себе весьма достойны по своему качеству, но производятся с использованием рабского труда или труда детей.... Буквально недавно я перечитывал теорию про систему поколений и, к сожалению, в России — пусть преподаватели меня поправят — среди поколений X, Y и Z именно поколение Z все больше и больше предъявляет к продуктам уже этические требования. Они говорят: «А давайте мы не будем есть шоколад этого производителя, поскольку какао-бобы производятся в таком-то месте за счет труда детей. Мы видели в передаче National Geographic , как дети страдают от того, что их с 6-7 лет используют на плантациях». То есть люди реально отказываются от хорошего по качеству продукта. И в честности информации, указанной на обложке то продукта, никто не сомневается, но происхождение этого продукта или цепь поставок в этом бизнесе — здесь люди находят некие неэтичные проявления.  
Поэтому перед бизнесом встает вопрос, который я уже задавал в перерыве Максиму — можно ли связать тот факт, что компания следует некоторому этическому кодексу, и ее финансовые результаты. И здесь ответ скорее «нет», чем «да». Только есть одно «но». Следование этическим нормам обеспечивает компании безопасность в средне и долгосрочной перспективе. Вот мне кажется, что это ответ на поставленный вопрос.
И теперь мне хотелось бы просто по очереди каждого из вас услышать. Насколько, по вашему мнению, вашему бизнесу нужно быть вовлеченными в процесс создания — мы говорим о именно о создании, потому что в России, по сути, этого нет — универсального этического кодекса поведения. И вообще в выборе такого направления вашего бизнеса как этическое.
Рашид ВЕЛЕМЕЕВ
Совладелец группы туристических компаний «Синдбад»
Где-то в девяносто девятом году мы ввели этический кодекс компании, который заключался в том, что у компании есть определенные правила, по которым живут сотрудники внутри компании, а также собственники и руководство. Могу сказать, что эксперимент, конечно, было интересным. А вот вчера я был в обучающем центре компании, которая называется «Газпром нефть». И когда меня водили по залам этого центра, я был шокирован тем, что реально происходит. Для меня всегда «Газпром нефть» была таким монстром с каким-то людьми из прошлого, но нет. Там молодые геологи ходят — в костюмах, красивые, ухоженные. Там единственный в России испанский спортивный зал, в который могут ходить все сотрудники центра в любое время. И никто этого не контролирует. Но люди почему-то приходит к 8 утра, чтобы в девять быть на работе. Мы разговаривали с этой девушкой о корпоративных продажах (наша компания занимается путешествиями — онлайн-продажа авиаперевозок, гостиниц и т. д.)   И я ее спросил, как у них обстоит дело с приобретением этих услуг. Она рассказывает и упоминает тот факт, что сотрудники все время подбегают и говорят «Слушайте, ну на сайте же можно дешевле купить, чем вы предлагаете». Я спрашиваю, а какое им дело, если за это платит компания? А оказывается они вводят программу бережливого производства, по которым каждый сотрудник, вносящий рациональное предложение поощряется и компания реально следит за этим. Я могу сказать, что я был поражен тем уровнем культуры, который там создан.
А вообще родилась такая мысль. Мы же не знаем как первые деньги появились у «Газпром нефти». И за счет чего эта компания стала одним из ведущих игроков на рынке. Я не пытаюсь ответить на этот вопрос. Таких примеров много. Но, возможно, построение этической корпоративной культуры для таких компаний —это как отпущение грехов прошлого. Мне так показалось. Поскольку финансы на это есть, и в принципе они могут вполне себе позволить вещи, которые не может себе позволить маленькая компания, и даже средняя компания, Но   то, что я вчера увидел, это просто впечатляет.
Конечно же этика является тормозом для получения прибыли. Те компании, которые не думают об этике, они гораздо больше зарабатывают и в краткосрочной, и среднесрочной перспективе.
Но я думаю, что с развитием технологий и блокчейна мы получим новую ситуацию. Оценка компании и оценка человека будет мгновенный через какое-нибудь условное приложение. А тот человек, который будет оценивать, будет иметь свой собственный рейтинг. И в соответствии с этим рейтингом будет оцениваться и его оценка. Я думаю, что осталось года три-четыре, чтобы эта проблема решалась автоматически. Без исследований, без подведения научной основы. Просто люди будут оценивать все бизнесы, все с чем они сталкиваются, одним нажатием кнопки. Вчера мне один знакомый говорит «Я в U ber не сажусь, если у водителя меньше трех». Приехали. Вот вам маленький пример того, как будет устроено наше будущее. Почему? Потому что безопасность общества потребует такой вещи. И вас не посадят самолет, если у вас рейтинг 1,2. И вас не возьмет такси, если у вас низкий рейтинг. И вам будут закрыты блага будущего. Это немного футуристический взгляд.
Андрей ЛИПАТОВ: Спасибо, Рашид. Ну, тут есть и сомнения. С одной стороны, блокчейн — отличный способ обеспечения конфидециальности и самостоятельности работы системы. С другой стороны, наш аппарат государственного принуждения вряд ли откажется от своей власти. С третьей стороны, какова безопасность этих данных? Если ваш рейтинг как кошелек может быть взломан и вы из-за упавшего рейтинга не сможете действительно сеть самолет или вызвать такси.
Рашид ВЕЛЕМЕЕВ: Я думаю, что все равно мир движется к обмену благ на открытость человека и открытость компании. Чем больше человек и компания будут открыты, тем к большим благам и возможностям, они будут иметь доступ. Я не вижу вообще другого варианта развития социальных отношений в обществе.
Андрей ЛИПАТОВ: Скорее всего, да, и это еще один плюс в копилку Максима.
Арам, расскажи о своем видении и о своем продукте, которым ты занимаешься. Мне кажется, он достаточно близок к этой теме.
Арам ПЕПАНЯН
Генеральный директор компании «RED»
Я бы хотел начать с фразы, которой лично я руководствуюсь “Можно зарабатывать деньги, принося пользу!“. Так уж получилось что моя компания занимается разработкой программного обеспечения для автоматизации бизнеса на рынке недвижимости РФ и мне по специфике работы приходиться взаимодействуем с большим количеством компаний на территории России.
В целом все организации “снаружи” выглядят очень этично и красиво, бизнес делают правильно и все у них хорошо.... Но как только начинаешь видеть в приближении, детали бизнеса: отношения руководства к сотрудникам, отношение сотрудников к клиентам, к партнерам да и элементарна к коллегам.... Если честно я представлял мир в более таких радужных красках. (смеется)
Соглашусь с Рашидом и добавлю, - мир будущего очень сложен, чтобы быть анонимным и очень прост, чтобы каждый следил за каждым. Как ни крути, но развитие технологий приведет к тому, что все станет публичным и прозрачным, и мы предприниматели будем получать оценки от наших клиентов и партнеров “снаружи“, и если мы не сможем адаптировать наши компании к тому, чтобы работать этично и выполнять взятые на себя обязательства, то рано или поздно нас рынок заставить это сделать или уйти.
Да я понимаю, что этические нормы весьма субъективны. Вот сейчас Мы все вместе смотрели ролик про «Этику табачной компании» и нас с Андреем поразил тот факт, что лидер компании «Филип Моррис» сидит в таком роскошном кресле, и рассказывает про этику в бизнесе, это вызывает диссонанс, визуал не совпадает с тем что мы слышим... [смех в зале]
Максим СТОРЧЕВОЙ: Нужно заметить, что это единственное кресло, которое оказалось в студии на тот момент.
Арам ПЕПАНЯН: В любом случае, я уверен, что можно делать бизнес, принося пользу окружающим.
Андрей ЛИПАТОВ: Спасибо. Андрей Тетыш, расскажи про свое отношени к этой истории.
Андрей ТЕТЫШ
Председатель совета директоров Агентства развития и исследований в недвижимости
Нужно ли мне быть вовлеченным в этику? У меня такой дилеммы нет. Мой бизнес связан с недвижимостью в течение почти уже 30 лет. Внутри компании достаточно много автономных агентов. Я не могу прийти и проконтролировать на переговорах поведение каждого своего сотрудника. В момент совершения бизнес-процесса он достаточно автономен от всей остальной организации. Административные методы работают достаточно паршиво. Это человеку с регламентированной работой можно поставить надсмотрщика, и если он вдруг не так сказал «свободная касса», его сразу штрафовать. У меня это не работает. Поэтому приходится уходить на уровень управления, который значительно связан с корпоративной культурой. А управление корпоративной культурой впрямую приводит вот сюда.
Коллеги по бизнесу также подтверждают: корпоративная культура управляет поведением гораздо больше точно, чем все административные регламенты, инструкции и так далее. Мой знакомый, которая занимается дорожным движением, рассказывал о результатах обширных исследований на тему безопасности. Оказывается, искреннее желание водителей на дороге не нарушать правила дорожного движения и скоростной режим приносит значительно больше безопасности, нежели любые размеры штрафов и любая неизбежность их исполнения.
Или пример про мигалки. Если элита, которые обладает в обществе определенным авторитетом, являются носителями разрушительных паттернов, это очень плохо. Неважно кто несется с мигалкой — режиссер Михалков или начальник местного гаи — у него всегда будут подражатели. Несоблюдение элитой культурных паттернов влечет за собой термоядерное последствия. Вот в Питере для многих престижно пропустить пешехода на переходе. Это делают дорогие машины и на это пытаются быть похожими остальные водители. И эта модель регулирования этики приносит значительно больше, нежели административные штрафы и инструкции.
На слайдах Максима был совершенно роскошный вопрос: «Как заставить работать этический кодекс?». Про высокую теорию этого дела — это не ко мне, а вот про практическую технологию —уже тридцать лет этим занимаюсь. Вопрос номер один — что такое этический кодекс. Десять заповидей, начертанных на камне или трактователи этих заповедей? Вспомним «Пиратов Карибского моря», когда появляется такой не самый безобидный товарищ, приносит такую большую книжку и говорит, что вы решили нарушить пиратский кодекс. Но дело не в книжке, а в ее понимании. Кодекс — это социальная история. Это вопрос социального взаимодействия. Вопрос наложения административного штрафа за пересечение какой-то линии — это просто. Но если общество рассматривает сложный кейс о признании человека виновным в убийстве или нет, то даже при наличии уже прописанных законов и комментариев это слишком тяжелый вопрос и мы его отдаем на усмотрение двенадцати присяжных, которые социальны по своей сути.
Второй важнейший вопрос: «Зачем выполнять этический кодекс?». Кодекс очень охотно исполняется, когда на это спрос. Когда от выполения кодекса есть польза. Одним из фундаментальных условий этого является закрытость социума или пространства. В постоянно открытом пространстве это невозможно. В нем постоянно появляются новые акторы с новой моралью, с новой этикой, с новыми паттернами поведения и так далее. Обеспечивать ту или иную закрытость территориально или профессионально просто необходимо. При этом сам доступ в это пространстве должен иметь какие-то ограничения. Если опять вспомнить пиратов, то не будет никакого пиратского кодекса без портов Тортуга — если ты не соблюдаешь кодекс, тебя не пустят в порт и ты станешь изгоем. Мне придется наступить на собственную свободу и вспомнить о том, что оно заканчивается там, где я наступаю на на свободу другого. Но если нет этой закрытости — профессиональной или территориальной — то нет рамок для формирования и удержания этической модели поведения. Такие кодексы есть у всех замкнутых сообществ — чиновники, гаишники, заключенные в тюрьме, спецназ — везде, где есть внешний ограничивающий периметр.
Как только система становится открытой и любой студент или мигрант имеет право заниматься любым бизнесом, и от него не требуется сдать экзамен на владение культурой в обмен на это право, мы получаем кочевников, которые действуют уже не в пределах своей территории и не в пределах своего поселения, а в большой степи, где этические нормы уже не действуют. Вот поэтому, мне кажется, что нужно перестать жить большой степи.
Андрей ЛИПАТОВ: Ну, это в большей степени вопрос к Максиму. Зачем нам кодекс?
Максим СТОРЧЕВОЙ: Кодекс — это инструмент управления. Как правильно заметил Андрей, это некая материализация базовых принципов, которые при наличии толкователей и культуры их толкования могут помочь сделать то, что без кодекса будет сделать сложнее. Вот есть у тебя компания. И ты хочешь сделать ее этичнее, чтобы избежать в том числе самых разных рисков. Сделать так, чтобы тебя любили все стейкхолдеры. А как? Нужны инструменты. Нужно воплотить в чем-то этические принципы, поэтому в центре управления оказывается этических кодекс. Эффективность этических кодексов — это серьезная тема для отдельной конференции, которую мы хотим провести одной из первых. Нужно будет подготовить исследование различного опыта. В том числе, попросим Андрея рассказать более подробно о его интуитивном (как я понимаю) опыте внедрения этической культуры в своей компании.
Андрей ЛИПАТОВ: То есть ты предварительно настаиваешь на том, чтобы этот кодекс был условно создан,   напечатан и.... поясни, пожалуйста.
Максим СТОРЧЕВОЙ: Речь идет не о создании единого для всех кодекса этики. Речь об универсальной практической методике, которую любая компания могла бы взять в руки и самостоятельно со своими работниками и менеджерами выработать свой собственный этический кодекс. Проблема в том, что этический кодекс не должен падать на компанию из космоса, он должен вырасти изнутри компании. Тогда работники и менеджеры будут считать эти ценности своими и реально захотят руководствоваться ими в своих действиях. Только так.
Андрей ЛИПАТОВ: Это хорошо. Но зерно сомнения остается. Знаете как люди читают лицензионные соглашения? Сразу нажимают «I Agree» и двигаются дальше. Вот мне кажется, что и кодексы будут читать так же. «Согласен» и вперед. И весь многолетний труд останется одной яркой вспышкой вашего мобильного устройства.
Но если мы перейдем к оценке, о которой тоже говорил Максим в своей презентации, здесь наступает тот самый момент истины. При условии гарантированности конфидециальности и еще каких-то правил, которые нужно продумать, вы можете получить некоторую независимую оценку своей этичности. И ваше право поделиться этой оценкой с миром или не делиться этой оценкой с миром. Но есть и право участника вашего бизнеса — поставщика или покупателя — видеть эту оценку и принимать для себя решение взаимодействовать с вами или не взаимодействовать с вами. Бизнес становится все шире и шире, в том числе территориально и субъектно, и мы уже не представляем какие именно субъекты с нами сотрудничают. Мы тоже занимаемся IT -бизнесом и мы не знаем своих клиентов. Клиент платит банковской картой, получает автоматизированную услугу и уходит. Для вас это вспышка, деньги на счете и все больше ничего. А вы хотите как-то рассказать своему клиенту о том, что вам можно доверять. А как это сделать? Писать «Верьте нам» на сайте или делать красивые картинки? Мы понимаем, что на это уже не покупаются.
Здесь я хочу спросить Марию Чернобровкину, как она смотрит на эти проблемы.
Мария ЧЕРНОБРОВКИНА
Исполнительный директор Американской торговой палаты
Американская торговая палата — это как раз пример закрытого паттерна, о котором говорил Андрей Тетыш. Пару слов о том, чем мы занимаемся. Мы в чистом виде бизнес-ассоциация, существуем на членские взносы. Работаем с правительством и с органами власти по улучшению бизнес-климата. Причем это не сферический конь в вакууме типа «давайте снижать администативные барьеры». Мы конкретно вычисляем, где барьер, из какого нормативно-правового акта он проистекает и что нужно сделать для его снятия. Как в существущем (и во многом устаревшем) законодательстве, так и во вновь принимаемых законодательных актах. И хотя мы существуем на членские взносы и, по идее, должны быть заинтересованы в большом количестве членов, у нас очень жесткий отбор. Мы не пускаем всех. Чтобы к нам вступить, нужно быть прозрачным — это основной принцип. Многие наши члены торгуются на бирже и с ними все понятно. Но остальные компании, которые хотят к нам вступить, должны предоставить две рекомендации от существующих членов палаты. Иностранный бизнес, который в основном является нашими членами, как правило делает полный due diligence своих партнеров в России — проверку на прозрачность и на этичность. Вот таким образом мы оберегаем свой закрытый паттерн.
Зачем нам это надо? По нескольким причинам. Первая причина. Когда выходит какой-то новый закон, не очень этичные компании сразу же ищут пути, как его нужно обходить. Наши компании способны сформулировать, в чем заключается проблема и дальше мы пытаемся решить эту проблему. Мы приходим к чиновнику и чиновник знает, что мы приносим готовые решения и с нами выгодно разговаривать. Он продвигает у себя готовое решение административной или юридической проблемы и повышает свои KPI, а мы снимаем конкретный барьер. Это абсолютно прозрачная и цивилизованная схема.
Возможно, я бы поспорила с тезисом о том, что это дело затратное. Да, сейчас, наверное, этические нормы — это затратно. Однако, я смотрю по тем компаниям, которые к нам хотят вступить, чтобы получить доступ к крупному бизнесу как потенциальным клиентам. Тут уже неизвестно, что перевесит. Если ты переходишь в сообщество этичных компаний, это дополнительные затраты, но ты получаешь хороших и выгодных клиентов.
Я согласна с предыдущими выступающими, что должна быть мотивация. Рано или поздно мы придем к этичному бизнесу. Поколения Y и Z — они уже другие, они туда сами движутся. С иксами, конечно, сложнее, мы немного «поломанные». Мне кажется, что кодекс как бумага, которую внедряют сверху, никогда не сработает. Но сделать так, как говорил Андрей Тетыш, чтобы это было модно — верный путь. Мы требуем от потенциальных членов две рекомендации о том, что они уже проверены нашими клиентами. Вот у них и появляется мотивация.  
Андрей ЛИПАТОВ: Мария, Ваши слова мне напомнили про книгу Барнса «Попугай Флобера», где автор так и говорит: «У каждой морали все равно должна быть мотивация».
Мария ЧЕРНОБРОВКИНА: А вот когда у компания уже есть мотивация стать этичной, ей действительно нужен какой-то навигатор. И здесь предлагаемая методика работы кодексами может быть полезной.
Андрей ЛИПАТОВ: Мария, хочу задать Вам вопрос. Я достаточно большое время уделил тем отчетом которые печатают вот эти все t ransparency agency . Вся эта открытость, как правило, сводится именно к открытости финансов. Достаточно ли этого, чтобы признать компанию по-настоящему открытой?
Мария ЧЕРНОБРОВКИНА: Мы не принимаем в члены компанию, которая предоставила рекомендации, но на вопрос о структуре собственности или оборотах, хватается за сердце и говорит, что это коммерческая тайна.
Рашид ВЕЛЕМЕЕВ: А зачем что-то раскрывать, когда вся информация сейчас открыта, все есть в налоговых отчетах?
Андрей ЛИПАТОВ: Когда речь идёт об открытости компании, то все как-то подразумевают, что информация предоставляемая в налоговые органы не совсем полна...  
Рашид ВЕЛЕМЕЕВ: Мне кажется, что самый большой показатель этичности компании по отношению к сотрудникам — это полностью белая зарплата в компании.
Андрей ЛИПАТОВ: Я тоже так считаю, и компании, которыми мы управляем, всегда платят всем белую зарплату.   Наши конкурентные компании действуют иногда иначе. Но я заметил, что на протяжении уже 7 лет мы сталкиваемся с одними и теми же конкурентами, и этот факт не является для них конкурентным преимуществом. Может быть, они на этом чуть больше зарабатывают. Но точно не имеют конкурентного преимущества. Более того, сейчас на этом основании легче перетягивать к себе хороших специалистов, которые хотят получать белую зарплату, соответствующие преимущества и так далее.  
Арам ПЕПАНЯН: Наверное, у каждого человека есть определенный талант. Мой талант – это создание платформы, я так считаю по крайней мере. Мне кажется, то что вот вся эта история должна начинаться снизу, а не сверху. Мы пытаемся научить компании быть этичными, но это на мой взгляд, очень сложная и практически нерешаемая проблема. Почему бы не начать снизу? Это социальная работа. Это работа с населением. Эта работа с потребителями. Ничто лучше не выстраивает компанию на этическую нормы, чем ее потребители. Мы с Андреем в IT -бизнесе, он не даст соврать — уже есть технологии, которые дают возможность сделать публичным деятельность любой компании через отзывы потребителей. Потребитель может быть как B2B так и B2C , но в любом случае, это будет самый лучший плеткой для того, чтобы компании взялись за ум и начали свой бизнес вести правильно.
Андрей ЛИПАТОВ: Кермен, а зачем Вашей компании быть этичной?
Кермен МАНДЖИЕВА
PR-директор компании «Мегафон»
Есть две вещи: бизнес-процессы и люди. В связи с этим есть две истории, очень показательные с точки зрения подходов к этике. Первая история — недавно антимонопольная служба проводила круглый стол по комплаенсу. Они пригласили тоже международных экспертов, рассказывали как это принято за рубежом, лучшие практики и так далее. И я слышу такой диалог двух российских компаний:
— У вас есть комплаенс?
— Да есть, все замечательно.
— А что у вас там в комплаенсе? Какие процессы, какие подходы к управлению?
— Самое главное задача — что нам делать когда придет налоговая.
То есть весь комплаенс – по сути это подмена понятий. Можно принять в компании кодекс этики, но трактовать его совсем по-другому. Как уходить от штрафов, предписаний антимонопольной службы, прокуратуры и других надзорных органов. Это одна история.
Андрей ЛИПАТОВ: Кермен, а уходить от штрафов вы считаете неэтичным? Весь бизнес этим занимается ежедневно.  
Кермен МАНДЖИЕВА: А разве не лучше сделать так, чтобы не попадать на эти штрафы? Здесь важно установить правильный KPI . Не должно быть оснований для штрафов, потому что вы ведете бизнес по-честному.
Здесь важно выяснить, как правильно трактовать ключевые понятия. Поэтому Youtube-канал — это прекрасный проект, который позволяет в диалоге понять, что именно мы понимаем под этичностью, соблюдением норм и так далее.
Наверное, крупным компаниям, таким как мы, проще. Мы на IPO, открытая компания, уже настолько белая и прозрачная, что дальше уже некуда. Нас проверяют все надзорные службы и у нас международный статус. Более того, у нас премии сотрудников зависит от стоимости акций, и никто не заинтересован в том, чтобы они падали. А они могут упасть, если возникнет какая-то коррупционная схема и люди узнают, что кто-то из сотрудников обвинен в нарушениях. Все это понимают. Есть процедуры обучения и новых сотрудников, и старых, и тестирования и так далее.
Вы абсолютно правы, что этичность для крупного бизнеса – это деньги. Мы понимаем, какие риски заложены и что мы можем потерять. Это понимает каждый сотрудник и следует нормам. У нас комплаенс построен так, чтобы действительно по всем направлениям —юридическое управление, закупки, логистика, реклама и т. д. — все были чисты и прозрачны. И мне кажется, что для всех крупных компаний — это и банки, и ритейл, и «Филип Моррис», который вот рядом со мной сидит, — этот вопрос не стоит. Для нас это норма.
Другой вопрос, чтобы те партнеры, которые с нами работают, следовали бы тем же нормам. Мы заинтересованы работать с чистыми, белыми и прозрачным партнерами. Нам их риски совершенно не нужны. Или здесь — я абсолютно согласна — система рекомендаций помогает.   Можно спрашивать других партнеров «А вы с ними работали? Что вы из них скажете?».
Андрей ЛИПАТОВ: Кермен, но рекомендации работают в закрытых системах. Разве конкурентный рынок совместим с закрытой системой? Как добиться, чтобы система рекомендаций работала в открытых системах? Мне кажется, Максим имеет это в виду, когда предлагает систему, в которой при помощи простой технологии можно проставлять баллы и получать оценки поставщиков, покупателей и так далее.
Кермен МАНДЖИЕВА: Вы у меня с языка сняли, что я собиралась сказать. Но сначала вторая история: человек участвует в большом тендере и в отделе закупок начинают выяснять, а что про него известно. И тут через личных знакомых узнают, что когда он разводился, он все оставил жене. И вот здесь ты галочку не поставишь в системе контроля закупок, но ты понимаешь, что этот человек следует этическим нормам. Это к вопросу о мигалках и внутренних паттернах поведения.
А если переходить к системе рейтингов,то я абсолютно согласна, что нужна прозрачная и открытая система. Сейчас ее создать может быть сложно, потому что всем еще нужно договориться об одних понятиях. Но на следующем этапе, когда такая система возникнет и будет прозрачной, она может регулировать тендеры в открытых системах. В условиях тендера будет указано, например, что этичность поставщика должна быть не ниже 8 по такой-то системе. Это голосование рублем и открытый рынок. Тогда каждый заинтересован следовать общим открытым правилам и соревноваться с остальными.  
Андрей ЛИПАТОВ: Марина Камаева, Вам слово.
Марина КАМАЕВА
Corporate Affairs, Philip Morris Izhora
Согласна с тем, что для крупного бизнеса вопрос о том, нужна ли этика бизнеса, уже не стоит. Два комментария. Первый про комплаенс. Кстати, Елена Барсукова, которую вы видели в ролике «Этика табачной компании» — это наш офицер по комплаенсу. Конечно, для нас этика бизнеса — это не только комплаенс. Это также корпоративная работа и CSR , которыми я занимаюсь, и   HR- инициативы, которым занимается служба по персоналу, и многое другое.
Но комплаенс касается всех сотрудников. Когда человека принимают на работу, то вместе с трудовым контрактом он еще подписывает определенное количество политик, и в том числе по комплаенсу. Конечно, я согласна с тем, что юридические документы не говорят о том, что происходит в душе человека. Поэтому мы недавно изменили наш подход и подготовили такую книжечку для сотрудников, которая по-английски называется Guidance to Success , а по-русски «Руководство к успеху» . На самом деле это политика в области комплаенс. Но она написана очень простым языком и затрагивает буквально все. Например, каждый сотрудник на любой позиции — работник закупок или кладовщик — должен понимать, почему нельзя связываться с взятками. В этой книжечке простым человеческим языком объясняется, что если ты не будешь выполнять эти требования, то ты не будешь успешным и компания тоже.
Потому что в культуре компании этика бизнеса существует уже на психологическом уровне, на уровне культуры. Когда ты подписываешь бумажку, это еще не культура, это тебя заставляют. А когда это уже культура, то и бумажек подписывать не нужно.
Второй момент, о котором уже говорили Мария и Кермен : как воспитывать этику бизнеса у других. Мы тоже пытаемся отбирать этичных поставщиков, и здесь возникает большая проблема, которая часто озвучивается на разных уровнях: почему крупный бизнес мало работать малым бизнесом? Мы хотим работать с малым бизнесом. Но поскольку мы являемся частью сети глобального договора ООН и следуем ее принципам, мы также обязаны требовать от своих поставщиков той же социальной активности,   ответственности, прозрачности и так далее. И здесь возникает вопрос: а хочет ли малый бизнес, чтобы стать поставщиком крупной надежной компани, инвестировать в реформирование своей культуры? Естественно, такие поставщики у нас уже есть, но их очень мало. Если остальные захотят пересмотреть свои процессы, мы с радостью будем с ними работать. И мы им об этом говорим. Дело за ними, пусть постараются.  
Андрей ЛИПАТОВ: Спасибо, Марина. Буквально недавно я пытался проследить, в какой момент компания вообще начинает заниматься этикой бизнеса. И первое, что бросается в глаза — это выход на IPO. Приходят консультанты, им заказывают кодекс, социальный отчет и т. д. Потом компания выходит на IPO , в хорошем смысле слова жиреет, потом решает сделать что-нибудь хорошее. Это напоминает мой любимый фильм «Крестный отец». Когда мафия разрастается до большого предела и говорит: «Ну, что пришло время детский сад построить.... или школу...». И вот начинается такая работа, чтобы обелить себя и свое прошлое, оправдать свое существование и всю накопленную прибыль. А вот Ваша компания в какой момент начала этим заниматься?
Марина КАМАЕВА: Это отличная тема, но очень широкая. Я бы сейчас заметила одну вещь. Этика бизнеса и корпоративная социальная ответственность — это красивые понятия, но у нас всегда существовало условие номер один — соблюдать законы. Многие глобальные компании, такие как мы, выросли из американского рынка, где антикоррупционное и другое законодательство   уже давно было принято, и у нас никогда не стоял вопрос о том, чтобы его не выполнять. С этого минимума нужно начинать всем компаниям, а все остальное придет постепенно.    
Андрей ТЕТЫШ: А я поспорил бы с тем, что открытая среда и конкуренция -- это хорошо. Возьмем чемпионат по футболу. Выходит сборная Германии, а против них сборная Судана, которая ставит на воротах два противотанковых гранатомета, а все футболисты с саблями. И тоже собираются играть в футбол. Определенная закрытость необходима. Есть первая лига, высшая лига и   чемпионат мира. Количество акторов в каждой экосистеме должно быть ограничено и все должны играть по правилам.  
Андрей ЛИПАТОВ: Екатерина, поделитесь, пожалуйста, Вашим мнением.
Екатерина КОЛЕСОВА
Ведущий специалист по связям с общественностью, Fazer Russia
Я бы хотела добавить несколько слов про оценку. Мы проводим исследование репутации нашей компании. И еще проводим исследование наших сотрудников по поводу того, насколько по их мнению наш бизнес социально ответственный. Если ассоциация предложит какой-то универсальный инструмент, где мы можем измерить отношение разных стейкхолдеров и сравнить себя с другими компаниями, это было бы здорово.
Что касается того, откуда исходят этические принципы, то в нашей компании кодекс этики формально спускается на работников сверху, но мы много внимания уделяем тому, чтобы работники доносили до нас свои идеи. На производстве есть ящики обратной связи, для офисных сотрудников есть в интранете форма для обратной связи, есть разные опросы. И действительно, узнаешь много нового. Тебе может казаться, что все вокруг супер-этично, а потом тебе кладут в ящик записку и оказывается, что есть проблема.
Взаимодействие с научным сообществом компании Fazer было бы очень интересно. Есть площадки, где мы можем общаться по поводу КСО с бизнесом, но с научным сообществом такого общения не хватает. Мы будем рады принять участие в деятельности ассоциации.  
Андрей ЛИПАТОВ: Екатерина, а в какой момент развития вашей компании, она задумалась об этике?
Екатерина КОЛЕСОВА: В моей презентации для новых сотрудников Fazer есть такая фотография, на которой стоит основатель компании Карл Фацер, рядом несколько мужчин, а перед ними что-то лежит. И если присмотреться - это ружья. Сразу возникает недоумение, как связана охота и корпоративная социальная ответственность. И дальше я рассказываю о том, что Карл Фацер был очень хорошим стрелком и любил охотиться на птиц, но однажды в его сознании что-то произошло и он перестал охотиться и вместо этого основал несколько заповедников для птиц, которые действуют по сей ден. Мы считаем, что вот с этого момента, 126 лет назад, и началась корпоративная социальная ответственность в нашей компании.
Арам ПЕПАНЯН: А вот у меня вопрос к Кермен. Стоимость услуги и цена, по которой она продается — это об этике?
Кермен МАНДЖИЕВА: Конечно. Если это конкуренция и покупатель готов платить, то все этично.  
Арам ПЕПАНЯН: А как быть с роумингом? Готоворят, что стоимость связи везде одинаковая, а с путешественников большая четверка берет больше денег. В итоге вы продаете одну и ту же услугу по разной цене, потому что у населения нет выбора.
Кермен МАНДЖИЕВА: У Вас не совсем верная информация. Приземление трафика везде происходит по-разному. На Дальнем Востоке или в Калуге будет разная стоимость связи. По поводу выбора: есть четыре оператора, локальные игроки, стационарная связь, бесплатный вай-фай — выбор есть всегда. Кроме того, это всегда вопрос двух партнеров. Если наш партнер в роуминге требует от нас высокой платы, мы не можем работать в убыток и вынуждены закладывать это в цену для нашего потребителя.
Андрей ЛИПАТОВ: Это интересные темы, этика ценообразования и этика мобильных операторов. А у нас есть еще один представитель большой четверки — Евгения Бессонова.
Евгения БЕССОНОВА
Руководитель отдела по связям с общественностью макрорегиона «Северо-Запад», Tele2
На нашем рынке три основные проблемы. Конечно, они характерны не только для нас, здесь же можно вспомнить страхование или финансовые услуги. Первая проблема – мелкие шрифт и звездочки. Вторая проблема – высокотехнологичные услуги, которые клиенты не понимают и в результате могут сталкиваться с какими-то неприятностями. Третья проблема, характерная именно для телекома — платная подписка. Можно с гордостью заметить, что наша компания старается с ними максимально бороться. Разумеется, у нас тоже не все идеально и есть куда развиваться. Однако, честность – это наш основной имиджевый дифференциатор. Когда мы проводим имиджевые исследования, мы видим, что это работает. Мы выходили последними на этот рынок. Рынок очень высококонкурентный. Чем ты можешь привлечь своего клиента? Можно ли зарабатывать на этичности, на честности, на открытости? Как выяснилось, можно. Можно даже очень хорошо развить свой бизнес. Наша компания – такой пример. Наш дифференциатор честности помогает нам развиваться, активно расти.
Здесь звучал вопрос о том, как измерить, насколько тебе доверяют. Например, вводить какие-то рейтинги или электронные системы. На самом деле, в телекоме есть такое общеотраслевое понятие NPS — индекс лояльности или готовность рекомендовать услугу другим людям. У нас он самый высокий по отрасли и мне кажется, что это также объясняется дифференциатором честности.
Сегодня уже можно говорить о том, что общество действительно готово и хочет взаимодействовать именно с тем поставщиком, которому он доверяет. Доверие – это основное. Если посмотреть на телеком, у нас тарифы одинаковые, услуги одинакове, если особо не придираться. Восприятие качества становится в значительной степени субъективным. И симпатии потребителя начинают сильно зависеть от восприятия честности компании.
Если вы спросите меня, когда Tele2 задумались о том, какой быть компанией, то нужно обязательно вспомнить ее шведские корни. Основатель бренда Tele2 — это Ян Стенбэк из Швеции. Газета «Метро» — это тоже его детище. Этот человек идеологически придумывал необычный продукт для того, чтобы его вывести на рынок. Его основной идеей было сделать мобильную связь доступной. Именно с этой идеей он шел по Европе и в конечном счете дошел и до России. Возможно, это нескромно сейчас прозвучит, но именно благодаря Tele2 связь стала по цене связи. Эта этичность заложена в компании с самого основания. И этичность тоже может быть экономической моделью. Она может быть стратегическим шагом, который может сделать успешный бизнес.
Если говорить о внутренней стороне, то у нас, безусловно, есть свой кодекс. Безусловно, все процедуры в компании основаны на документах, в основе которых лежит этика. Хотя мы не говорим «этика», а говорим о шести ценностях компании. Важнейшая из них — это открытость, с нее все начинается в компании. Это понимает каждый сотрудник. Наш HR на этапе отбора находит особенных людей и в итоге формируется особенная ДНК компании, построенная на открытости и честности. Это дух команды. Наши люди очень эффективно работают и компания для них очень много делает интересного. Ну, про белую зарплату даже и говорить не буду.
Андрей Липатов: Анастасия, помогает ли компания Ernst&Young своим клиентам создавать системы управления, основанные на корпоративной культуре, этических ценностях и т. д.? Или такой задачи никогда не стоит, а всегда нужно разработать KPI для финансового отчета?
Анастасия БОРИСЕНКО
Supervisor, CIS Talent Team, Ernst and Young
Этот вопрос не совсем ко мне, потому что я представляю службу HR, но EY, конечно, занимается тем, что Вы озвучили. Cейчас все больше развивается направление people advisory services, которое занимается комплексной подготовкой различных документов, и в том числе этического кодекса компании. Спрос на это есть и это одно из самых быстроразвивающихся направлений.
Я возглавляю департамент, который занимается студентами, брендом работодателя и рекрутментом. Запросы студентов к потенциальным работодателям очень изменились. Если 10 лет назад, когда студент выбирал себе первое место работы, где он будет расти и развиваться, то основные вопросы были «Кто ваши клиенты?», «Чем я буду заниматься?». 5 лет назад основные вопросы были: «Как вы меня будете обучать?», «Насколько за пять лет я стану более конкурентоспособным на рынке?», «Сколько вы в меня вложите денег?», «Какие сертификации я пройду?» А за последние год-два основные вопросы перетекли в сторону этики бизнеса. Ребят интересуют вопросы примерно такие: «Участвуют ли ваши сотрудники в благотворительных марафонах?» «Разделяете ли мусор вашем офисе?» «Если у вас charity box в офисе?» «Как компания принимает решение о том, куда тратить свой благотворительный бюджет?» «А смогу ли я как стажер отдела юридических услуг быть вовлечённым в эти процессы?» Здесь очень важно, чтобы у студентов были хорошие курсы по этике бизнеса, чтобы мы говорили с ними на одном языке. Ожидания будущих игроков рынка труда относительно их будущих работодателей — это очень важно и здесь нам было бы интересно взаимодействовать с ассоциацией.  
Андрей Липатов: То есть вы говорите о том, что со стороны потенциальных работников есть некоторые требования к работодателю?
Анастасия БОРИСЕНКО: Не некоторые, а вполне конкретные и высокие требования. Студент-выпускник Высшей школы менеджмента или других лидирующих вузов, которые ценит себя высоко, отвечает всем требованиям и сам вправе выбирать себе работодателя, он очень имеет высокие притязания к компании с этой точки зрения. И на интервью или студенческих конференциях вопросы, которые я только что озвучила, задаются постоянно.
Андрей ЛИПАТОВ: Существуют ли какие-то исследования о том, как расставляют приоритеты потенциальные работники — что у них на первом месте, что на втором. И где там этическое поведение компании.
Анастасия БОРИСЕНКО: Таких исследований много. Есть рейтинги привлекательности работодателей. Один из критериев этих рейтинга — вопросы об этичности. Разумеется, они еще не первом месте, но тенденция у них положительная — постепенно поднимаются вверх.
Андрей ТЕТЫШ: Можно в этой связи как раз вопрос: а каков средний возраст ваших сотрудников?
Анастасия БОРИСЕНКО: 28 лет
Андрей ТЕТЫШ: Если я правильно понял, то для ваших кампаний – это достаточно типично. Многие ваши конкуренты позиционируют себя как топовых специалистов во многих очень областях. Но как человек, которому в среднем меньше 28 лет, может быть позиционирован как суперспециалист, хотя он еще от горшка три вершка, жизненный опыт у него еще достаточно маленький? Может, вашим компаниям стоит раскрывать средний возраст сотрудников более открыто, как это делает Tele2? И может быть делать поправку в стоимости своих услуг?
Если средний возраст сотрудников 28 лет, то моим проектом будет заниматься человек которому 22. Я видел таких мальчиков, которые подсовывают мне чужие картинки за весьма приличные деньги. И где тут этика?
Анастасия БОРИСЕНКО: Знаете, как показывает наша практика, то чем моложе наши сотрудники, тем больше они думают об этике. Разумеется, в компании есть гораздо более старшие и опытные сотрудники. Средний показатель отражает «пирамиду персонала», традиционную для компаний большой четверки. У нас очень много юных сотрудников. Именно за счет этого до среднего возраста настолько молодой. Мы набираем исключительно выпускников, потому что с ними легко и приятно работать и они дают максимальную отдачу.
Андрей Липатов: Юрий Евгеньевич, что Вы скажете?
Юрий Благов
Директор Центра КСО им. ПрайсвотерхаусКуперс Высшей школы менеджмента СПбГУ
Мне кажется, что дискуссия прошла абсолютно в научном ключе. Здесь прозвучали все основные тенденции, которые сейчас обсуждаются в теории. И я абсолютно согласен с этими тезисами. Как писал все время Дэвид Вогель, редактор California Management Review, в своей известной книжке «Рынок для ценностей»: все очень просто – рынок все решает. Если товар купили у вас, а не у конкурента, если лучшие сотрудники пришли к вам, а не к конкуренту, если деньги вложили в вас, а не в конкурента — значит, с точки зрения рынка, вы более ответственная компания.
С другой стороны, что делать с теми, кто вырывается вперед благодаря неэтичному поведению? Сегодня это одна из наиболее активных дискуссий мировой литературе — так называемая проблема «гамбита пеликана». Как компании должны вести себя в ситуации, когда попытка быть социально ответственным представляют собой суицидальное поведение? Очевидно, эта проблема может быть решена только через коллективные действия, в рамках деловых ассоциаций, а также через усиление государственного институционального регулирования.
В 1998 году, когда мы только начинали программу MBA , и только начинали рассказывать про этику и социальную ответственность, мне один студент говорит: «Вы вообще на улицу выходите? Что Вы нам сказки про этику рассказываете?» Тогда я спрашиваю группу: «Поднимите руки, у кого свой бизнес уже более двух лет?» Поднимается много рук. И я им говорю: «Вы знаете, я готов подписаться, что вы все этичные и социально ответственные. По двум простым критериям. Первый критерий: вы еще живы. И второй критерий: ваш бизнес еще жив». Все, о чем мы здесь говорим, нужно понимать с учетом конкретной ситуации.
Андрей Липатов: Прежде чем передать завершающее слово Максиму, хотел бы поблагодарить всех участников нашего круглого стола, которые внесли вклад в нашу непростую дискуссию, а также тех, кто сегодня просто слушал.
Максим СТОРЧЕВОЙ: Я тоже хочу поблагодарить всех, кто сегодня к нам пришел. Здесь много преподавателей-членов ассоциации, которые в данной сессии выступали в роли слушателей и с которыми после небольшого перерыва мы соберемся на отдельную сессию для обсуждения наших исследовательских проектов. Спасибо компаниям, которые пришли высказать свое мнение о наших инициативах, и в том числе — спасибо за критические оценки. Самый важный результат: все согласны с тем, что ассоциацию этики бизнеса нужно создавать, хотя могут быть разные точки зрения о том, какие именно проекты нужно развивать в первую очередь. Как говорили наши европейские спикеры на первой сессии — это долгий процесс, и мы готовы играть в долгую. Вчера состоялась аналогичная конференция в Москве и там приняли участие крупные компании, которые также поддержали идею создания ассоциации и выразили готовность участвовать в ее проектах. Надеюсь, что мы сможем сделать много важного и интересного, в том числе при участии тех, кто присутствует в этом зале.
<